Continuer à cartooner

Par l’entremise de l’ami Sebastien, j’ai eu l’opportunité de rencontrer Steven Shu, COO de ToonBoom, leader mondial du logiciel d’animation « cartoon » 2D (près de 80% du marché). La trajectoire de cette entreprise montréalaise est absolument passionnante : lancée il y a quatorze ans, elle a su accompagner le virage numérique de Disney (je crois me souvenir que ça a commencé avec le Roi Lion) et a conquis les autres « gros » producteurs qui appliquaient les mêmes regles de fabrication. L’empreinte technique de Disney était telle que ToonBoom st devenu la référence de facto… et l’est restée. Pourquoi je vous cause de ça ? Parce que cette entreprise nous donne une bonne image  d’un business technologique conduit à la perfection – bon produit, équpe ressérée, marché mondial – qui atteint malgré tout ses limites.

La question du cycle de vie de l’entreprise technologique se pose rarement : soit l’échec intervient dès le début, soit il advient avant la cinquième année. Il est le plus souvent « masqué » par un rachat, un rebadgeonnage de façade ou une reconversion de l’entreprise vers des métiers plus courants. A contrario, nous avons quelque exemples dans le logiciel de monstres omnipotents comme Microsoft ou Adobe qui « squattent » un territoire tèl que leur capacité à survivre est aquise (comme celle des gros groupes industriels). Entre, il existe quelques modèles d’entreprises en monopole sur des niches qui ont fait le choix de ne pas disperser leur aquis en ajustant leur capacité de production au marchés sur lesquelles elles règnent.  Celles-là sont souvent placées sur des secteurs d’activité à l’abri de grands boulversements de pratique/ C’est le cas des éditeurs d’outils de visualisation et de création graphique.

Dans ce secteur, la pérénnité de l’outil, sa correspondance précise avec les besoins principaux, prévisibles, d’un vaste groupe d’utilisateurs, suffit souvent à assurer à son éditeur un confort commercial durable. Une bonne écoute des attentes, une évolution annuelle du produit, quelques variantes de gamme assurent un revenu stable. Peut-on pour autant parier sur une telle stabilité ?

Non, car d’autres facteurs, moins directs, rentrent en jeu. Le renouvelement des artistes, de leurs influences graphiques en particulier, peut les pousser vers des approches moins orthodoxes ou classiques et requérir des outils plus en accord avec ces nouvelles attentes. Ce renouvelement générationnel est aussi celui des structures de production, adaptées à d’autres modes de diffuson : il se crée beaucoup de petits studios, peu ou pas de Disney-like et probablement de moins en moins de grandes usines à intervalles. Le respect scrupuleux des méthodes de travail des gros studios peut poser problème car il ferme le produit aux nouveaux entrants.

Que faire ? Risquer une spin off avec un nom dsitinct pour proposer un nouvel outil à une génération qui veut, par principe autant que par raison, animer différement de la précédente ? Attendre qu’un éditeur sorte du lot avec un produit novateur et le digérer ? Attendre que les studios expriment de nouveaux comportements et y répondre en faisant évoluer les outils existants ? C’est la capacité à se repenser après un succès initial qui se pose ici. Il n’y a pas de réponse unique mais on peut se demander en quoi la suprématie sur un secteur est un gage effectif de pérénnité.

Une regle de commerce veut que trois pizzerias dans une rue marchent mieux qu’une seule. Tout secteur à besoin de bons challengers, même dans les domaines les plus aigus des technologies de production.

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